一、B2B管理

1. 背景

B2B（Business To Business），是企业对企业之间的营销关系。电子商务是现代B2B的一种具体主要的表现形式。也泛指企业之间的营销模式。

2. 特点

面向企业客户的营销模式特点

重视销售过程管理，销售漏斗，销售阶段控制。

重视客户的管理层次，决策树，联系人管理，人际网络结构。

有市场管理的需求，重视市场活动投入产出分析。

可能有竞争管理需求，管理竞争对手，竞争产品，竞争过程。

有售后服务的要求。可能有呼叫中心集成的需求。

3. 价值

了解客户的详细情况，把客户资源从个人变成公司统一资源;

强化销售过程的管理，大大增加销售成功率；

关注管理细节，堵漏提效。

 

二、B2C管理

1. 背景

B2C（Business To Customer），是电子商务的一种模式，也就是通常说的商业零售，直接面向个人消费者销售产品和服务。 这种形式的电子商务一般以网络零售业为主，主要借助于互联网开展在线销售活动。也泛指企业对个人的其他销售模式。

2. 特点

客户数据量大，对数据库规模有要求。

更关注客户的360°管理和客户消费行为习惯分析。

有市场管理的需求，重视市场活动投入产出分析。

重视客户群的多维度分类。

可能会关注客户积分管理。

可能会要求与呼叫中心的集成。

3. 价值

通过统计交易情况，分析产品的受欢迎程度、价格接受度等，便于迅速调整产品策略；

通过统计消费者个人情况，分析消费者个人特征，便于明确目标客户定位；

通过分析个人的消费金额、消费频度、消费时间，得出消费者的消费档次、忠诚度等消费特点，便于制定级别政策、防止客户流失；

通过购买过的商品分析个人爱好和规律，推出一对一营销策略，有针对性的推出商品，有效扩大客户销售额。

 

三、项目管理

1. 背景

项目型销售所面临的挑战

项目（Project）就是客户组织在一定的时间内为了达到特定目标而调集到一起的资源组合，是为了取得特定的成果而开展的一系列相关活动， 项目型销售（Project Selling）就是专门针对项目中的采购需求而展开的一系列销售活动。

项目型销售通常划分成以下两类：

（1）客户委托专业机构设计针对项目的整体解决方案，厂商只需要向客户提供整体解决方案中涉及到的分项产品或服务。例如：客户新建一 个变电室项目时，往往会委托设计院对整体方案进行设计，然后根据设计方案向各个厂家采购开关柜、空气断路器、变频器等相关产品，最终 再由施工单位把这些产品组合成一个完整的系统。

（2）客户没有针对项目的成熟的解决方案，需要厂商提供一个整体解决方案，亦即 "交钥匙工程"或"总承包"。例如：同样是新建一个变电 室项目，客户也可以委托一家同时具有设计资质和施工资质的厂商对项目进行总承包，由同一家公司完成从设计到安装的全过程。

2. 特点

项目型销售与产品型销售相比，有着很多明显的不同之处，这些不同之处使项目型销售相对于产品型销售而言需要面临更多的挑战。

（1）产品型销售一般具有持续性，有一定规律可循；而项目型销售具有阶段性，往往没有规律可循。项目一般具有阶段性，有着明确 的开始时间和明确的结束时间。一旦项目任务完成（或因项目目标不能实现而被意外中止），项目即告结束，没有重复，所以项目型销 售也是具有阶段性的；同时，即使是同一个客户的项目，一个项目与另一个项目的决策人、决策流程、竞争对手也很有可能完全不同， 这就使得项目型采购的规律性不强，供货厂商无法依据历史来追溯客户的采购规律，更无法深入了解那些陌生的竞争对手和陌生的采购决 策人的情况。因此，项目型销售往往需要面临毫无规律可循、扑朔迷离的世界。

（2）客户针对项目的采购活动往往是随着项目的进度逐渐展开的，一个项目的周期有多长，项目型销售的周期就有多长。项目型销售介入 往往在项目立项阶段或设计阶段就开始了，而最终采购却可能要等到1年以后。

项目型采购的这种特点使得项目型销售在漫长的进程中可能遇到各种意外情况和无法预知的突发事件，也使每一次项目型销售的过程都充 满了变数和悬念。例如：国家的宏观政策可能改变，从而使项目意外中止；外部市场可能发生变化，从而使客户需要重新考虑项目的去留； 客户的效益和资金状况可能突然恶化，从而导致项目突然中断；客户方的最高决策者可能更换，从而导致项目需求的改变；客户方的采购 决策人可能更换，从而导致以前好不容易建立起来的关系半途而废；新的、隐秘的竞争对手可能突然介入，使原来就不平静的局面变得更加混乱。

（3）由于客户对常规产品采购的组织、流程、周期已经形成了固定的模式，而且需求非常明确，所以产品型销售所面对的采购决策流程和 决策者关系相对简单，环节也比较少。

项目型采购的资金投入巨大，时间紧迫，采购任务繁重，专业性非常强，所以，大多数项目的采购流程和决策者关系异常复杂。例如， 投资较大的自动化行业项目性采购一般要经历前期调研、可行性分析、立项、基础设计、基础设计审查、施工图设计、施工图审查、 厂商资格审查、现场考察、招投标等诸多相关环节，涉及设计院、科研单位、监理公司、招投标公司等外部单位和业主方上级主管单位、 最高决策层、项目部门、采购部门、技术部门、生产部门等内部单位的诸多相关人员和错综复杂的关系。

3. 价值

项目型采购的这种特点给项目型销售的管理带来了更多挑战：针对常规产品销售的"单兵作战式"的传统销售 模式可能很难在项目型销售中发挥作用；销售战略的制定与销售战术的执行都可能需要更加专业的知识和技能； 销售管理者可能在纷繁复杂的情况下对销售进程和销售团队失去掌控力。

CRM系统帮助企业记录项目型销售过程中的所有细节，关注各项项目任务的进展，及时提醒后续事宜。并且可以帮 助管理者宏观分析和预测所有项目的进展、成功可能性、未来签约金额等。

 

四、渠道管理

1. 背景

渠道管理是指制造商为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理，以确保渠道成员间，公司和渠道成员间相互协调和 能力合作的一切活动，其意义在于共同谋求最大化的长远利益。 渠道管理分为： 选择渠道成员、 激励渠道、 评估 渠道、 修改渠道决策、 退出渠道。

渠道管理工作包括：

①对经销商的供货管理，保证供货及时，在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流 通速度。

②加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商 的重要利润源。

③对经销商负责，在保证供应的基础上，对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、 顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。

④加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。

⑤加强对经销商订货的结算管理，规避结算风险，保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。

⑥其他管理工作，包括对经销商进行培训，增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识。还要负责协调制造 商与经销商之间、经销商与经销商之间的关系，尤其对于一些突发事件，如价格涨落、产品竞争、产品滞销以及周边市场冲击 或低价倾销等扰乱市场的问题，要以协作、协商的方式为主，以理服人，及时帮助经销商消除顾虑，平衡心态，引导和支持经 销商向有利于产品营销的方向转变。

2. 特点

渠道管理的常见问题：

(一)渠道不统一引发厂商之间的矛盾

(二)渠道冗长造成管理难度加大

(三)渠道覆盖面过广

(四)企业对中间商的选择缺乏标准

(五)企业不能很好的掌控并管理终端

(六)忽略渠道的后续管理

3. 价值

便于制定政策，统一管理，防止人为错误引发矛盾；

管理好渠道管理中的商务往来，提高效率防止疏失；

控制代理商的行为，掌控渠道质量；

做好技术支持和关系维护，防止渠道流失。